竞争的基本单位是什么？

我在上一篇文章中讲了竞争的终极战场是心智战场，即潜在顾客的心智。但潜在顾客的心智里，又是什么和什么在竞争呢？估计很多人会说是企业之间的竞争，也有人说是商业模式的竞争，还有人说是人才的竞争，以及资源的竞争、资本的竞争等等。

再举个例子，奈雪的茶是哪个企业拥有的品牌？品客薯片呢？金霸王电池呢？南孚电池呢？我在培训时经常做测试，绝大多数人一问三不知，奈雪的茶属于品道餐饮管理公司，品客、金霸王和南孚曾经都属于宝洁公司，但现在品客薯片卖给了百事可乐，金霸王电池卖给了巴菲特，南孚电池卖回给了鼎晖投资。品牌易主很常见，但顾客不知道，也不想知道；并且很多时候企业也不想让顾客知道，估计宝洁公司不想让顾客知道品客薯片属于以洗发水出名的宝洁，因为会让顾客觉得品客薯片的味道不对。而顾客呢，他只需要记住品牌，帮助他降低购买决策的难度，这就够了。

那顾客会不会关心企业？当然可能，有两种情况：

其一，顾客身份转变成求职者、投资者、研究者等；

因此，竞争的基本单位是品牌，而非企业。

根据竞争的基本单位是品牌的结论，结合商界和学界对战略的定义和解释，我们可以把战略分为企业战略和品牌战略，品牌战略等于定位乘以配称，品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略等于品牌战略之和。企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉适当的机会；如果只捕捉一个机会，就是单品牌企业战略；如果捕捉多个机会，通常应该采用多品牌企业战略。

由于缺乏对企业战略与品牌战略正确关系的认知，所以很多企业在实践中陷入了误区。典型的是，企业增长和品牌增长的关系。很多时候，品牌增长会破坏定位，但因此就必须放弃企业增长吗？或者，企业要增长，就必须靠现有品牌的增长吗？

以全聚德为例。全聚德公司要追求增长，这样才能为股东提供更好的回报。但是怎么增长？由于缺乏正解的战略理论指导，全聚德公司追求全聚德品牌增长，通过发展全聚德品牌加盟小店来实现增长，结果伤害了全聚德品牌的定位，业绩反而下降。原本在顾客心智中，全聚德是正宗北京烤鸭，是北京旅游目的地之一。全聚德品牌战略应当不断强化这个定位，宣传“长城、故宫、全聚德，缺一不算游北京”，保持大店直营不出京城，同时增加消费的仪式感和文化内容，大幅提升品牌溢价能力。

而全聚德的企业战略，应当是多品牌战略，利用它作为上市公司的综合优势，不断收购其它中华老字号品牌，比如德州牌扒鸡、宣字牌火腿、月盛斋牌酱牛肉等，完全有可能做成千亿市值的“中华老字号集团”，实现名利双收。

宝洁公司是熟练运用多品牌战略的典范，仅在洗发水品类中就通过飘柔、潘婷、海飞丝三个品牌占据了70%的全球洗发水市场；通用汽车公司在小斯隆做CEO的时代通过五个汽车品牌占据了北美汽车市场60%的市场份额。而中国最成功的多品牌战略实践者非阿里巴巴公司莫属，阿里用多品牌占据了顾客心智中的多个品类，比如淘宝、天猫、支付宝、余额宝、菜鸟物流、芝麻信用、高德地图、钉钉、闲鱼等，产生了丰硕的经营成果，成为全球市值最大的公司之一。

正确区分企业战略和品牌战略，还可以帮助我们在品牌面临危机时作出拯救品牌还是拯救企业的正确决定。如果品牌危机是由品类衰亡引起的，那么正确的决定就是救企业而非救品牌。比如胶卷品类衰亡时，应该拯救的是柯达公司而非柯达品牌，但柯达公司管理层却浪费时间为柯达换标，以为重新设计更时尚更科技的柯达标志，就能让消费者重新喜欢柯达品牌，结果耽误了战略转型的时机，不得不申请破产保护。

而柯达的竞争对手富士，就能分清楚企业战略和品牌战略的区别。在胶卷品类衰亡时，作为胶卷品牌的富士是不值得挽救也不可能挽救的，但富士公司却可以而且必须挽救。富士公司在长期的胶卷生产中积累了不少核心技术，所以它依托先进的纳米合成技术成功进入了制药领域，依托先进的胶原蛋白处理技术成功推出了胶原蛋白护肤品牌——艾诗缇。据报道富士公司的利润已经超过了它做胶卷的时代。